分散式的作法是要求組織擁有產品的單位，都要有成員接受訓練、取得認證，最好是產品管理部門（PM）本身就會進行分析，跑模型，由PM自己做出產品的市場區隔，找到合適的行銷客群，提出設計品質及企劃品質，而不是PM只是提出想法，然後由隔層紗的顧客分析部門提出建議，分散式的好處是可以將CRM的觀念深入組織每個觸角。
集中還是分散比較好？
而本土企業之所以偏向於採行分散式還有一個原因，是為了避免現有組織和新設立的CRM小組產生衝突與矛盾，當企業採取集中模式時，顧客名單的運用主要由CRM小組領導，此時公司最高主管若未能給予強而有力的背書，這個部門與其他單位的協調將非常不容易。
無論是分散式或集中式，林慶治認為企業最好要擇善而終，否則收放很難自如，因為採取中央控制後就很難再放權，反之亦然。美國知名金融服務公司Capital One採行的是集中模式，並且因此而創造出令人矚目的經營成績，該公司的CRM部門養了相當多博士級的分析人材，其主導性相當強，絕對不會是沒手沒腳的支援單位，這個部門和PM保持著競合關係，基本上有點類似利潤中心，因此可以創造出自己的獨特價值來，但是本土公司於效法Capital One的作法之前，最好先行考慮人材培育的困難性，以及組織可能潛藏的衝突問題。
在我國，有些企業的作法是成立半獨立的直效行銷公司，他們讓這家子公司不依靠母公司也可以存活，而且由子公司來從事資料庫行銷的工作，子公司除了支援母公司各事業部，還可以創造出自己的效益，擁有自己的舞台。
針對組織權責劃分如何避免組織及人事的問題，林慶治的建議是設法讓CRM融入既有組織，他表示在公司內部未來可能存在的區隔管理（SM）、通路管理（CM）及產品管理（PM）中，CM及PM已經相處有年，故可以考慮將PM與SM合併，如此可以減少部門間不必要的爭執，等到CRM小組真的跑出成果之後，在來考慮設立實體組織還不遲，否則在完全沒有經驗的情況，是很難說服組織中的其他成員的。
如何確保CRM的ROI呢？首先我們要瞭解實質的成效是需要長時間投入的，通常要有1至3年的光景才能初具雛型，光是人員訓練可能就要耗去二年的時間，但是短期的成效卻不容忽視，在架構解決方案時，最好能夠先行支援現有行銷活動，然後從基本的報表分析逐步地向資料採礦發展，等到行銷人員擁有經驗及信心時，就可以開始進行多產品、多通路的行銷活動最佳化分析，使得每個顧客都可以獲得最適合其個人的產品及服務。
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